Van 'Can do' naar ZACVE: een drieluik: Herstel van vertrouwen (deel 2)

OUDE WIJN IN NIEUWE ZAKKEN

Eerst was daar de invoering van het Flexibel Personeelssysteem (FPS). De boodschap was dat dit nieuwe systeem een betere ondersteuning van de talentontwikkeling van militairen en een meer evenwichtige personeelsopbouw tot doel had. Natuurlijk hadden het FPS samen met de zogenaamde ‘numerus fixus’ niets anders tot doel dan door controle en beheersing het personeelsbestand betaalbaar te houden. Wederom besparen over de rug van de medewerkers, maar hen vertellen dat het allemaal om hen draait.

Het FPS is nog niet volledig uitgekristalliseerd, de veranderingen die het teweeg had moeten brengen zijn slechts ten dele gerealiseerd en nog steeds gaande. Het vertrouwen daalt en toch dient zich het volgende grote personeels-project alweer aan: ‘Zelda’!
“Om het gebrek aan evenwicht in het personeelsbeleid te corrigeren en daarmee de juiste werknemer op de juiste arbeidsplaats te krijgen, zal de organisatie de werknemer de ene keer verplichten en de andere vrijlaten in een loopbaankeuze.”
Ten eerste wil ik constateren dat het hier niet om nieuw beleid gaat met het potentieel om tot duurzame verandering en oplossingen voor de huidige problematiek te komen. ‘Zelda’ doet mij aan als een hybride variant, een samenvoeging van het reeds bestaande verplicht toewijzen/plaatsen en de reeds bestaande sollicitatieplicht. ‘Zelda’ doet mij dan ook aan als oude wijn in nieuwe zakken. Het is een brei van compromissen.

“Het vormgeven van de loopbaan begint bij de militair zelf!”
Het overgrote deel van het personeelsbestand krijgt juist geen regie over de eigen ontwikkeling en loopbaanmogelijkheden. De medewerkers krijgen hiermee geen vertrouwen als het gaat om het vormgeven van de eigen ontwikkeling en loopbaan op een manier die zowel de organisatie als de medewerker goed doet. Nee, er wordt juist weer ouderwets toegewezen door zorg van de personeelsfunctionaris die te ver afstaat van de operationele inzichten en belangen van de eenheden en medewerkers! En dat anno 2015?!

ORGANISATIECULTUUR EN NEPOTISME

Nepotisme betekend zoveel als: vriendjespolitiek – patronage – onrechtmatige begunstiging – achterstelling. Nepotisme noem ik heel bewust in relatie tot het huidige personeelsbeleid en al die veranderingen omdat het een grote invloed heeft binnen de cultuur van de Koninklijke Landmacht als het aankomt op:

• Bevordering, benoeming en opvolging (anciënniteit en relatie boven kwaliteit en capaciteit).
• Het hand boven de hoofd houden of falen bedekken met de spreekwoordelijke mantel der liefde.

Medewerkers niet aanspreken en ter verantwoording roepen, maar wegpromoveren.

• Het instandhouden van het ‘old boys network’ (oudgedienden of actief dienende militairen, die hun huidige machtspositie niet willen opgeven).
• Het achterstellen van functiegroepen.

De kans van slagen van al die personeelsprojecten en al die elkaar snel opvolgende wijzigingen in het beleid is in mijn optiek minimaal in een dergelijke organisatiecultuur. In een organisatiecultuur waar de dominante “Can do!” aanname ten koste van alles overheerst en waar nepotisme een feit is, kun je niet verwachten dat nieuw beleid beklijft.
 
Juist nu zou het een valide overweging zijn om eerst te komen tot een cultuuromslag die daadwerkelijk en voelbaar in alle gelederen bijdraagt aan een gevoel van rust, vertrouwen, respect en veiligheid.
Juist nu lijkt het mij een puik idee om in plaats van voortdurend over de rug van de medewerkers snelle winst te behalen, eerst eens de bedrijfsvoering grondig tegen het licht te houden. En eens goed te kijken naar al die regeltjes en inefficiënte en ineffectieve bedrijfsvoeringsprocessen, waardoor verspilling na verspilling optreedt. Dat kost pas geld!
Juist nu pleit ik voor het herstel van vertrouwen. Want is het gebrek daaraan en de verandermoeheid van de medewerkers wenselijk bij een organisatie die haar medewerkers fysiek en mentaal tot het uiterste drijft om, indien nodig met geweld, vrede en veiligheid te brengen? Is vertrouwen niet een belangrijke voorwaarde – misschien wel de belangrijkste voorwaarde – binnen een organisatie als de Koninklijke Landmacht?
Pas na het herstel van vertrouwen en het teweeg brengen van een cultuuromslag is het een logische stap om een personeelsbeleid te ontwikkelen en in te voeren dat echt aansluit op de moraal van het huidige personeelsbestand. Een personeelsbeleid waarbij de belangen van alle betrokken partijen worden gewogen. Een personeelsbeleid dat veiligheid, rust, respect en integriteit biedt aan de medewerkers.
Zolang u niet werkt aan de onderstroom, aan de dominante assumpties in de organisatiecultuur, heeft u geen aangrijpingspunten om de gewenste veranderingen echt tot een succes te maken.
En neen, nog meer procedures, (ongeschreven) regels, documenten of ‘blauwdruk-denken’ die top-down worden doorgedrukt dragen daar ook niet aan bij. Integendeel!

• Volgende week deel het slotdeel: Een aanbeveling voor Defensie
• Lees ook deel 1: Het scharrelt en kabbelt maar voort

De auteur:

Sander Denk is officier b.d. Hij ging op missies naar Kosovo en Bosnië. Nu werkt hij als trainer, consultant en (interim) projectmanager.
Dit doet hij altijd methodisch en resultaatgericht met een groot inlevend vermogen.
(Persoonlijk) leiderschap en Lean management zijn stokpaardjes van Sander.

• Bekijk het Linkedin-profiel van Sander Denk