Scrum/Agile projectmanagement is het nieuwe toverwoord om projecten bij organisaties te managen. Grote projecten worden in hapklare brokjes opgedeeld, en de hapklare brokjes in nog meer kleine brokjes waarbij teamleden elk een deeltaak te doen krijgen. De scrummaster bepaalt samen met zijn team welke stukjes prioriteit krijgen, en welke zaken sowieso opgeleverd moeten worden. En het opleveren is dan een teamprestatie. Het Scrum/Agile werken is relatief nieuws en hip. Maar is het wel zo nieuw?
De Krijgsmacht werkt al jaren op die manier. Alleen heet het dan commandovoering, en er worden geen briefjes geplakt op een whiteboard, maar de kennis zit in de hoofden van de groeps- en pelotonscommandanten. Grote projecten worden opgedeeld in deelstukjes, dat is al jaren gebruikelijk bij Defensie. Als bataljon X de opdracht krijgt om gebied A in kaart te brengen, deelt de bataljonscommandant dat in overleg met zijn staf op in kleine stukjes. De opdrachtgever van de bataljonscommandant, de brigadecommandant dus, is dan de projectowner die uiteindelijk bepaalt of het opgeleverde goed of slecht is.
De bataljonscommandant is de scrummaster of projectleider. De bataljonscommandant maakt een soort basisplan, en verdeelt dat werk – als het kan in overleg – onder zijn compagniescommandanten. Compagnie R doet het zuidelijke stuk verkennen, en Compagnie K doet het Noordelijke stuk verkennen. Deadline: volgende week vrijdag is het gebied in kaart gebracht. Hoe de compagnies dat doen, dat mogen ze lekker zelf uitzoeken, als het gebied maar verkend wordt. Want ook dat is Agile werken: je vertelt alleen wat er moet gebeuren, het hoe laat je aan de specialisten over.
De compagniescommandanten verdelen de taken weer over hun pelotons. De pelotonscommandanten krijgen opdrachten (als het weer kan in overleg) zoals: jij verkent in dat gebied, jij verkent dat gebied, en jij blijft met je club in dat gebied in reserve om als er stront aan de knikker is bij te springen. Deadline: volgende week vrijdagochtend zijn de gebieden verkent.
De pelotonscommandanten geven dat weer door aan hun pelotons, die onderverdeeld zijn in groepen, die aangestuurd worden door de groepscommandanten. De groepscommandanten verdelen de taken naar niveau enkele man, en zorgen ervoor dat wanneer er iets gebeurt – gewonden andere tegenslagen – dat de opdracht toch voltooid wordt.
Het enige dat de mannen in het veld niet hebben is een whiteboard met briefjes met deeltaken (deliverables). Dat is namelijk een beetje onveilig, want de vijand hoeft de plannen natuurlijk niet te weten te komen. Het overleg gaat ook via de scrummethodiek. De commandanten hurken in het bos bij elkaar en doen kort overleg. Groepscommandanten herhalen dat principe met hun mannen. En de compagniescommandanten doen via de verbindingsmiddelen een heel korte round-up met de bataljonscommandant, zodat die weet of alles nog op schema ligt.
En als alles in de soep loopt, dan nemen de commandanten een beslissing. Een beslissing die bijdraagt aan het toch behalen van de opdracht. En dat is het verschil met veel projecten in het bedrijfsleven. Als iets niet op het scrumbord staat, dan weet niemand wie er verantwoordelijk voor is. Dan moet er ergens in de organisatie een kop van jut gezocht worden (wat zelden de manager is), en verdwijnt de verantwoordelijkheid ergens in de bureaucratie. Bij militaire operaties staat het leven van mensen soms op het spel, dan moet je wel verantwoordelijkheid nemen en een besluit nemen. En dat doen commandanten dan ook.
Scrum and Agile. Bij Defensie zijn ze dat al lang. Daar weet iedereen dat het wel of niet halen van een opdracht een teamverantwoordelijkheid is. En woorden opdrachten al jaren onderverdeeld in kleine deelopdrachtjes.
