‘Je moet je mensen gewoon vertrouwen, en als je dat doet dan word je daar niet in beschaamd’

Bijna geëmotioneerd laat hij het zien: een ingelijste tevredenheidsbetuiging. Maar die kreeg hij niet van zijn commandant, maar van zijn mensen. En dat was iets wat majoor b.d. Rijk Binnekamp aan het begin van zijn carrière zeker niet verwacht had. Toen hij nog onderofficier was, werd hij gewaarschuwd dat een groep manschappen hem in elkaar wilde slaan. Een interview met deze markante man over leiderschapsontwikkeling, vertrouwen en veiligheid bij de Landmacht.

Persoonsmacht en positiemacht

In 1979 ging Binnekamp in dienst, door een bon in te vullen die in de TV-gids zat. “En in mijn beleving liep ik toen 2 maanden later met een plunjebaal op mijn nek en was ik beroepsmilitair.” Daarmee begon een 35-jarige carrière waarin Binnekamp zich voortdurend ontwikkelde, en waarbij leiderschap een centrale rol inneemt. Zijn eerste functie was als TD’er bij 13 Painfbat Garde Fuseliers Prinses Irene in Schalkhaar op de Westerbergkazerne waar hij commandant onderhoudsgroep werd, en zo zijn eerste leidinggevende functie uitoefende. Binnekamp vertelt: “Het leidinggeven zit in mijn visie tussen twee polen in. Aan de ene kant heb je je positiemacht en aan de andere kant heb je persoonsmacht. Positiemacht word je toegekend door mensen boven je en persoonsmacht door mensen onder je. En ergens tussen die twee polen beweegt zich leiderschap. Ik was toen erg van de positiemacht. Dat was ook het enige dat me houvast gaf: ‘Ik ben sergeant, dus korporaals en soldaten moeten naar mij luisteren’. Zo simpel zat mijn wereld toen in elkaar.”

Onorthodoxe aanpak

In de beleving van Binnekamp waren de militairen aan wie hij leiding gaf niet altijd gemotiveerd genoeg. En dat pakte hij toen nog op zeer onorthodoxe wijze aan, maar dat bracht hem wel in de problemen. “Ik kan me een situatie herinneren dat ik een keer naar een legeringskamer ging, want ik zag weer niemand op de plaat bij hun voertuigen. Ik liep met gebalde vuisten en ik dacht: ‘Ik ga ernaartoe, ik jaag ze naar buiten, en als er eentje op me af komt, dan sla ik hem gelijk tegen de grond aan, en voor de rest zie ik het wel.’ Dat was een beetje zoals we met elkaar omgingen. Ik was sergeant van de dag op enig moment, en een van de chauffeurs met wie ik een betere band had, komt bij mij op het bureau : ‘Ik kom je even waarschuwen, want ze willen je in elkaar slaan’. Ik zeg: ‘Is goed joh, laat ze maar komen’. Maar ik ging ’s avonds wel slapen met de deur op slot. Maar dat is hoe het toen ging. Af en toe slinger je eens iemand op rapport, maar als je denkt in termen als vertrouwen: niks. Ik niet in hun, en hun niet in mij. Ik heb wel eens gedacht: als we met die club naar Uruzgan waren gestuurd, waren we allemaal gesneuveld, of ik had een schotwond in mijn nek gehad ofzo.”

Goed voorbeeld doet goed volgen, maar ik heb niet veel goede voorbeelden gehad in mijn opleiding. Je werd vooral afgeknepen.

Binnekamp vertelt er open over. Hij heeft een kritische blik naar de opleidingen toen, maar is ook en vooral kritisch op zijn eigen houding en gedrag: “Als ik nu terugkijk: was ik toen zo’n slechte vent? Nee dat denk ik niet. Het kwam allemaal voort uit onzekerheid. Ik wist niet hoe ik het op een andere manier moest oplossen. Een term als kwetsbaarheid? Misschien dat ik de term kende, maar ik was in ieder geval niet bezig met mezelf kwetsbaar op te stellen. Ik was puur bezig met macht, positiemacht. ‘Ik ben de baas. Ga godverdomme luisteren klootzak, pak er maar tien’. Op die manier was je een beetje bezig. Was dat leuk? Nee, dat was helemaal niet leuk joh. Je houdt je staande, en je doet zoals je zelf was opgeleid in die tijd. Goed voorbeeld doet goed volgen, maar ik heb niet veel goede voorbeelden gehad in mijn opleiding. Je werd vooral afgeknepen. Dat jaar in Weert was echt overleven met de gedachte ‘als ik hier doorkom, sta ik straks zelf aan de andere kant van de streep en ben ik degene die zelf aan het afknijpen is’. En dat is leuk, dacht je. Maar dat is helemaal niet leuk. En ergens in je loopbaan gaat dat veranderen.”

Ommezwaai

Voor Binnekamp kwam de grote ommezwaai toen hij officier werd. Hij mocht gaan studeren op kosten van Defensie en hij koos voor de P&O opleiding aan de hogeschool Arnhem. Toen hij afstudeerde viel hij met zijn neus in de boter, want in de Landmacht begon net met de professionalisering van de P-dienst. Rijk Binnekamp werd na een korte opleiding binnen Defensie in 1 klap van sergeant naar kapitein bevorderd. “Dat was een megabevordering natuurlijk, al was het alleen maar omdat ik netto ging verdienen wat ik daarvoor bruto had”, zo vertelt hij, “Ik werd in Seedorf geplaatst als  S1 van 41 Herstelcompagnie, waarbij de sectie bestond uit 11 mensen. Mijn voorganger was de kapitein Algemene Dienst, zo heette dat toen nog. Maar ik werd hoofd van de sectie met 11 mensen. Op papier tenminste, want in de praktijk waren dat 11 vacatures.”

‘Shit and disaster’

Dat lijkt een beetje op de huidige situatie met al die tekorten in personeel, maar tegelijkertijd werd er toen een decentralisatieslag uitgevoerd binnen het KL. Dat betekende bijvoorbeeld dat het bureau dat de beoordelingen regelde wegbezuinigd werd. “Daar ben jij nu van, zeiden ze tegen mij”, zegt Binnekamp, “En zo waren er nog tientallen processen die ik opnieuw moest vormgeven.  Dat was een hectiek, ongelooflijk, want een herstelcompagnie in die tijd was toch 500 a 600 FTE. Er kwam heel wat op me af en ik moest mensen hebben. De eerste die ik aannam was Sylvia. Tegen haar heb ik eerlijk gezegd: ‘Luister, ik merk dat je enthousiast bent, maar shit en disaster, dat ga ik je bezorgen. Want jij moet als de wiedeweerga een proces gaan bedenken voor de in- , door- en uitstroom van onze technisch specialisten, we moeten BBT’ers gaan werven want de dienstplicht loopt ten einde, en ik heb daar wel ideeën over, maar geen tijd voor. Dus als je komt, moet je dat gaan doen. En, by the way, je moet je MBO-personeel nog halen dus je moet waarschijnlijk 1 dag in de week naar Nederland toe om te leren.‘ Ik dacht dat ze steeds minder enthousiast zou worden, maar ze werd steeds enthousiaster. Dus wat ik toen gedaan heb: ze kreeg alle ruimte. En zo heb ik iedereen binnen gehaald, in een maand of zes tijd had ik 80% van mijn personeel op die manier binnen gehaald. Ik zei tegen ze: Dit is wat je zo ongeveer moet doen, en als je iets van mij nodig hebt, dan hoor ik van je: Succes!”

De verandering was van ‘Ik ben de baas, dat ga jij doen’ naar ‘Ik wil dat je dit gaat doen en vertel maar wat je van me nodig hebt’. En ik ben in niemand teleurgesteld.

En die aanpak is een aanpak die 180 graden anders is dan de aanpak die hij hanteerde als sergeant.  “Het was noodgedwongen”, zegt de officier b.d. “En het voelde eerst nog wat onzeker. Maar ik kreeg daar al zo snel zoveel positiviteit voor terug, dat ik me afvroeg waarom ik het niet eerder had bedacht. Ik was helemaal niet bezig met termen als dienend leiderschap, maar als ik terugkijk dan denk ik wel dat dit een vorm was van dienend leiderschap. De verandering was van ‘Ik ben de baas, dat ga jij doen’ naar ‘Ik wil dat je dit gaat doen en vertel maar wat je van me nodig hebt’. En ik ben in niemand teleurgesteld. Ze hebben allemaal meer gedaan dan ik van ze gevraagd had. Ik had toen in no-time de best lopende personeelssectie van de hele brigade. En dat was niet zozeer mijn verdienste als wel die van mijn mensen.”

Vertrouwen

Binnekamp staat op, loopt naar een hoek van zijn werkkamer en haalt een tevredenheidsbetuiging van de muur. Met licht geëmotioneerde stem vertelt hij: “Kijk, van deze dingen heb ik er veel gehad. Maar deze is bijzonder. Deze heb ik van mijn mensen gehad. Moet je kijken wat er staat.” En voor het eerst wordt hij even stil. Binnekamp hangt de tevredenheidsbetuiging weer op, en terwijl hij terugloopt naar de zithoek om het interview te hervatten, zegt hij: “Toen kwam de vlam bij mij er wel in. Ik heb sindsdien altijd vertrouwen en ruimte gegeven. Dat was soms ook moeilijk, want ik zat ook vaak heel dicht tegen de commandant aan, ook fysiek, want de bureaus zaten naast elkaar. Dus dan hadden we elke dag even voeten-op-tafel-overleg zoals we dat noemden, met de commandant, de plaatsvervanger, de compagniesadjudant en ik. Als er dan P-vragen waren, zei ik soms: ‘Dat moet ik even navragen’. Mijn baas zei dan, ‘ja maar potverdomme, jij bent toch hoofd personeelszaken?’. Ik zei: ‘Joh, ik weet het niet allemaal. Het is allemaal in de hand, maar het speelt zich buiten mijn gezichtsveld af.’ En dat waren wel eens momenten dat ik als onervaren kapitein wel eens even twijfelde en dacht van: ‘Heb ik het echt wel in de klauwen?‘ Maar ik heb me nooit laten verleiden om weer terug te gaan naar er strak bovenop zitten en heel erg controleren. Je moet je mensen gewoon vertrouwen, en als je dat doet dan word je daar niet in beschaamd.”

Ik heb me nooit laten verleiden om weer terug te gaan naar er strak bovenop zitten en heel erg controleren. Je moet je mensen gewoon vertrouwen, en als je dat doet dan word je daar niet in beschaamd.”

Binnekamp raadt het iedereen aan om vertrouwen te geven, maar hij beseft ook dat het niet altijd gemakkelijk is:  ‘’Als je mensen vertrouwen geeft, dan krijg je vertrouwen terug. Er is dan altijd de vraag: wie geeft het als eerste?’ Je kunt op het standpunt staan dat je vertrouwen moet verdienen. Maar daar ben ik een beetje vanaf gekomen: iemand moet de eerste stap zetten, dus vertrouwen moet je geven.”

En dat vertrouwen zit in de optiek van Binnekamp op de persoonsmacht, en zorgt ervoor dat de positiemacht naar de achtergrond verdwijnt. Want positiemacht ben je zo ook weer kwijt, zo is zijn overtuiging. “Ik was majoor, ik krijg mijn afscheidsreceptie, en ik had geen positiemacht meer. Zo kwetsbaar is dat in feite, en toch wordt daar heel veel energie in gestopt. Terwijl je beter energie in persoonsmacht kunt stoppen, want het duurt een tijdje voor je gezag hebt. Mensen zullen je steeds een beetje meer moeten vertrouwen. Maar gezag dat blijft en dat is veel waardevoller. Ik denk dat veel bedrijven, ook Defensie, veel kansen laten liggen op dat gebied.”

Burn-out en NLP

Op een goed moment werd Binnekamp teambuilder binnen de Landmacht. Maar dat gebeurde niet zomaar. Er ging een traject aan vooraf waarbij hij in een burn-out terecht kwam. De snelle opgang in de rangen – want hij werd na 3 jaar kapitein te zijn geweest al majoor –  had voor hem zijn tol geëist Tijdens zijn functie als plaatsvervangend hoofd sectie 1 van de 43^e Brigade in Havelte barstte de bom in een gesprek met een goede collega van hem. Die raadde Binnekamp toen aan om een cursus NLP te doen. En dat deed de majoor. “Nou dat was thuiskomen, die NLP-cursus. Het waren drie blokken van drie dagen en voordat ik wegging, kwam Henk – mijn collega – nog even langs, zei hij: ‘Ik wens je succes, vanaf morgen gaat je leven veranderen en je moet niet vergeten tissues mee te nemen. ‘ Ik zeg: Welja Henk, jij denkt toch niet dat ik daar ga zitten janken hè?’ ‘Nee’, zegt’ie. ‘Jij niet, maar al die anderen wel.’ ‘Nou, ik kan je verklappen, ik heb daar wel een zakdoek volgesnoten. Ik kwam mezelf op zo’n pijnlijke manier tegen. Ik ben echt indringend bezig geweest met de vraag ‘Wie ben ik geworden en wie wil het liefst zijn?’ Alles kwam voorbij. Van de opvoeding thuis tot de lagere school, maar bijvoorbeeld ook de spreuk die bij ons thuis vaak uitgesproken werd: ‘Als je voor een dubbeltje geboren bent, word je nooit een kwartje’. En ik ontdekte daar wat een impact dat had gehad. Ik dacht: Ik ben geboren als een dubbeltje, ik ben allang een kwartje, maar ik voel me nog een dubbeltje. Die stap kon ik moeilijk maken. Maar toen is een heel proces in gang gezet. Achteraf gezien is die burn-out het beste wat me kon overkomen. Het heeft me ook een ander soort leider gemaakt, omdat ik zicht kreeg op mijn schaduwkanten. Maar ik kreeg ook zicht op de talenten die ik heb. Een van die talenten is dat ik enorm sensitief ben. Dat had ik lang als nadeel beschouwd, maar het is van de mooiste instrumenten geweest die ik heb gekregen.”

Teamontwikkeling

Dat instrument gebruikt Binnekamp nu in zijn praktijk als leiderschapscoach, en kon hij ontwikkelen toen hij teams die naar Afghanistan gingen ging begeleiden. En ook daar ervoer Binnekamp hoe belangrijk vertrouwen is: “We trainden de teams op stafniveau voor Uruzgan. De eerste eenheden die gingen bestonden nog redelijk uit organieke teams, maar later werd dat steeds minder. En toen konden we als teambuilder echt onze meerwaarde bewijzen. Als je aandacht besteedt aan bepaalde competenties, dan kun je een team in twee dagen echt stappen laten maken. We focusten ons dan op de leiding, we werken niet met de hele compagnie. De Compagniesstaf deden we, dus dan zit je met 10 – 12 mensen twee dagen bij elkaar en dan werk je aan vertrouwen.”

Binnekamp merkte dat leiders die zich kwetsbaar durfden opstellen ook de leiders waren die het meeste vertrouwen gaven:  ‘’Er schiet mij een teambuilding te binnen waarin echt een topper zat. Het was een infanterie-eenheid, en die gingen daar echt spannende dingen doen. Ze realiseerden zich allemaal: ‘Misschien komen we niet allemaal terug. Die kans zit er gewoon in.’ Ik weet niet meer precies de setting, maar vanuit het team wordt een vraag gesteld aan de commandant. En ik dacht: ‘Tsja, geef daar maar eens antwoord op. Ik zou het niet weten’. En de commandant die wist het ook niet. Die zei toen: ‘Goeie vraag. Ik heb geen idee. Ik hoop niet dat het gaat gebeuren, maar als het gebeurt, heb ik voldoende vertrouwen in jullie dat we dan de goede dingen gaan doen.’ En ik voelde toen in dat team een kanteling dat ze er toen klaar voor waren. Ik realiseerde me toen: ‘Een leider die een zeven is, zou een antwoord geven waarvan niemand overtuigd is. Zo’n zeven laat zich verleiden. Maar een tien doet dat niet. Die durft zijn kwetsbaarheid te tonen door te laten zien dat hij het ook niet altijd weet.”

Gezag naar boven en beneden

Hij vervolgt: “De taak van een leider is het beste uit het team halen. Maar je ziet vaak dat mensen het beste uit zichzelf willen halen. Het gaat soms wel samen, maar de vraag is: ‘hoe belangrijk vind je jezelf?’ Als je meer bij die positiemacht zit, dan maak je je meer afhankelijk van mensen boven je, want die bepalen de volgende stap, die bepalen jouw positie. Je belangen liggen dan ook daar: hoe hou ik mijn baas tevreden. Het mooiste is wanneer het en-en-gaat. Je moet wel heel goed zijn wil je het allebei kunnen. Ze zijn er wel, maar ze zijn dun gezaaid. Gezag naar beneden is er vaak nog wel, maar gezag naar boven toen, dat moet je ook hebben. Als je bijvoorbeeld Gijs Tuinman neemt, die heeft gezag naar beneden, maar ook naar boven toe.”

In Uruzgan was wat de luitenant deed van belang en genoot hij vertrouwen, en nu moet hij voor het krijgen van een USB-stick zes formulieren invullen

“Toen de missie in Uruzgan begon te lopen, staken wij vanuit ons expertisecentrum aanvankelijk in op niveau Battlegroup/compagnie. Na 1 of 2 rotaties waren we er al achter dat we onze aandacht moesten verleggen naar SUA, de Smallest Unit of Action, de luitenant die met 100 man personeel en miljoenen aan materieel een week lang gaat patrouilleren. Daar gebeurt het en daar hebben we toen heel veel in geïnvesteerd. En ik vond het wel bijzonder om te zien hoeveel vertrouwen zo’n jonge luitenant krijgt, die gewoon spannende dingen gaat doen, die in TIC’s terecht komt, die op IED’s terechtkomt. Ik vond het dan nogal ontluisterd om te zien dat wanneer je diezelfde jonge luitenant wat later op de werkvloer tegenkomt, hij helemaal geknakt en gefrustreerd is. Want in Uruzgan was wat hij deed van belang en genoot hij vertrouwen, en nu moet hij voor het krijgen van een USB-stick zes formulieren invullen en moet daarna vier weken wachten. De vraag is hoe we dan die kanteling maken? Het gekke is dat we het wel kunnen. Want in missiegebied kan het wel.”

Betrokken

Binnekamp is betrokken. Niet alleen bij Defensie, maar ook sociaal betrokken. Hij coacht niet voor niets mensen bij hun persoonlijke leiderschapsontwikkeling. En die betrokkenheid komt ook naar voren bij zijn mening over de sociale en fysieke veiligheid bij de KL. Hij zegt: “Vanuit C-LAS wordt gecommuniceerd dat we gaan werken aan de sociale veiligheid. Je moet niet in de valkuil stappen dat je de sociale veiligheid even gaat verbeteren, want wanneer is die dan O.K.? Een andere vraag is: wat is het mechanisme dat er voor zorgt dat we die sociale veiligheid niet op orde krijgen? Welke dynamieken zijn er aan de slag? Veiligheid is een issue. De CLAS heeft dat serieus aangepakt, en om aan de buitenwereld te laten merken dat we het heel serieus doen, zetten we er een 2-sterren-generaal op. Maar waarom is er eigenlijk gekozen om een Directie Veiligheid op te richten? Wat maakt dat we niet in staat zijn om gewoon in de lijn die veiligheid te waarborgen?”

Wat maakt dat we niet in staat zijn om gewoon in de lijn die veiligheid te waarborgen?”

Vuurdoop

Binnekamp beseft natuurlijk dat de vele bezuinigingen hun impact op de Krijgsmacht hebben gehad en dat de gevolgen daar nu ook nog merkbaar van zijn. Om problemen die steeds duidelijker naar voren kwamen onder de aandacht te brengen, werd de theatervoorstelling Vuurdoop in het leven geroepen door de KL. Binnekamp raakte daar ook bij betrokken. Hij begeleidde bij een paar voorstellingen het nagesprek en is ook als organisatiecoach betrokken bij het verdere traject. “De organisatie is door de bezuinigingen ook in een kramp geraakt in de overtuiging dat ze het beheersbaar, meetbaar en controleerbaar moesten houden. Daar hebben we nog de naweeën van, want teugels aantrekken gaat gemakkelijker dan teugels laten vieren. Maar dat gesprek moet wel weer gevoerd worden. En dat is denk ik wat C-LAS ook voor heeft met die theatervoorstelling: het gesprek voeren over de Landmacht. Hoe worden we weer de organisatie waar mensen met trots werken en waar nieuwe mensen weer graag komen werken?”

Machtig mooi bedrijf

 “Vuurdoop heeft wel forse impact op me gehad. De landmacht is een heftig bedrijf. Ik heb de voorstelling nu een paar keer gezien en pas de derde keer lukte het me om wat neutraler te kijken. Ik zei tegen mijn vrouw: het zou me wat waard zijn als jij die voorstelling ook kon zien. Want ik denk dat je met terugwerkende kracht sommige besluiten van mij wat beter zou begrijpen. Want ik denk dat ik op sommige momenten in mijn carrière besluiten heb genomen die voor jou, voor ons gezin niet de meest handige waren. Maar waar ik me weer zo bewust van geworden ben: Ik ben lid van deze familie, maar ik heb nog een familie gehad, en dat was de organisatie. Ze zei: dat vind ik raar klinken.  Ik zeg: toch voelt het zo. Ik ben nu drie jaar de dienst uit. Er kwam 1 telefoontje van een oud-collega of ik organisatiecoach bij de Landmacht wilde worden. Nou, ik hoefde niet lang na te denken. Want het is wel een machtig mooi bedrijf.”

Door: Eduard van Brakel