Defensie en inclusie. Het is een lastige combinatie. En dat is eigenlijk gek, want de Krijgsmacht is eigenlijk een van de meest inclusieve organisaties die er is. In theorie tenminste. De praktijk is weerbarstiger.
De Krijgsmacht kan incuslief zijn
Eerst maar even een paar redenen waarom de Krijgsmacht in ieder geval in theorie tot de meest inclusieve organisaties van Nederland kan horen. En ik begin met te herhalen wat een van de voorvechters van inclusie en diversiteit bij de Krijgsmacht dokter Mo, overste Verstegen zei bij RTL: ‘Defensie ontzettend is ‘woke’, omdat de Krijgsmacht overal ter wereld vecht voor veiligheid voor iedereen.’ En dat klopt als een bus. Onze militairen stellen zelfs hun leven in de waagschaal om te beschermen wat ons dierbaar is, andere landen veilig te maken, om mensen te evacueren, om wie dan ook bij een ramp te ondersteunen.
Daarbij is de Krijgsmacht in zekere zin ook heel eerlijk. Elke functie heeft eisen. En als je aan de eisen – zowel fysiek als mentaal – voldoet, dan ben je – in ieder geval op papier – geschikt voor de functie. Daarbij zorgt Defensie voor geïnformeerdheid: iedereen hetzelfde pak, zodat eventuele sociale verschillen ook verdwijnen, en er alleen zichtbaar verschil is op basis van rang, en op basis van eenheid of Krijgsmachtonderdeel en eventueel gedraaide missies en geleverde prestaties (medailles en emblemen).
Beloningsbeleid
En dan heeft Defensie ook nog eens een gelijkwaardig beloningsbeleid. Een korporaal 1 met 6 dienstjaren heeft een salaris, en dat salaris geldt voor zowel man of vrouw. Hetzelfde geldt voor alle andere rangen en standen. Bij sommige eenheden krijg je wat meer, maar dat zou ook gelden voor vrouwen die bij die eenheden dienen (als ze dat doen). Dus ook hier geen onderscheid. En dat onderscheid is er ook niet op basis van seksuele geaardheid, huidskleur, Godsdienst of politieke overtuiging. Iedereen krijgt even veel (of weinig, want het is geen vetpot, maar gelukkig komt er als het goed is weer een nieuwe cao aan).
Bij het zien van dit lijstje zouden veel organisaties watertanden: dit ademt gelijkheid en inclusie. En toch staat Defensie nog niet echt bekend als een echt inclusieve organisatie. De norm is: man, wit, hetero. Dat zie je ook aan veel reacties op de social media posts van Defensie over de aanwezigheid op de Pride in Amsterdam. ‘Ze mogen best homo zijn, maar waarom moeten ze dat in uniform laten zien?’. ‘De LGHTBI-waanzin wordt ons door de strot geduwd’. ‘Burger en militair moeten gescheiden blijven’, ‘Het is prima dat je homo bent, maar waarom moet iedereen dat weten?’. En dan pak ik hier nog de voor publicatie geschikte reacties. De hoeveelheid drek die mensen als Mohan Verstegen over zich heen krijgen, grenst aan het onwaarschijnlijke.
Omhoog geneukt?
Maar niet alleen op social media valt er een wereld te winnen. Vrouwen worden veelal als meisje aangeduid (of als regimentsmatras, of majorette, of verbanddoos, om maar een paar voorbeelden te noemen). Een hoge vrouwelijk militair? Die zal zich wel omhoog geneukt hebben. Of is een excuustruus. Dat die collega gewoon ontzettend geschikt is, komt blijkbaar niet bij iedereen als gedachte op. Thee? Dat is voor homo’s en dat is erg, zo leerde ik van mijn sergeant op IP-bivak: ‘Thee? Echte mannen drinken koffie of bier. Dat is homowater!’ Ik: ‘Oh, dan lust u zeker wel een kopje, sergeant?’ De sergeant kon er niet om lachen: ‘Pak er maar 10, Van Brakel”.
En dat functie-eisen gelijk zijn voor iedereen is natuurlijk mooi. Maar door wie worden die eisen opgesteld? En hoe wordt er mee omgegaan in opleidingen? Als je ondanks verschillende functie-eisen toch de fysieke capaciteiten van de infanterie als norm aanhoudt, zullen er veel voor andere functies geschikte lui (m/v/x) uitvallen. Zeker wanneer de cursisten onderling gaan selecteren op basis van arbitraire normen.
Waar komt dat gedrag vandaan?
Waar komt dat soort gedrag dan vandaan? Wetenschapper, onderzoeker Joost Kampen phD beschrijft in zijn boek Destructief leiderschap 24-uursorganisaties als risico-organisatie voor destructief gedrag, en voor destructief leiderschap. Want destructief gedrag kan alleen voorkomen als het gedoogd, of erger geïnitieerd, wordt door de leiding, en ondersteund wordt door – zoals Kampen het noemt – incompetente overlevers net onder de leiding. Maar ook dat komt ergens vandaan.
Kampen noemt onder meer juist de uniformering als gevaar. Maar ook de manier waarop opleidingen zijn opgezet dragen niet alleen bij aan gewenst gedrag, maar ook aan ongewenst gedrag. Kampen noemt het mortificatie of ontzetting van het persoonlijke, van het ego, en geeft aan dat die ontzetting uit persoonlijke rollen en afkomst om iedereen gelijk te maken komt door:
- Strikte entree procedures: letterlijk de uniformering, maar ook ontgroenings- en andere officieuze inwijdingsprocedures
- Het afnemen of laten inleveren van persoonlijke bezittingen
- Nieuwelingen moeten zich gedragen volgens de interne, ongeschreven regels die opgelegd worden door degenen die al langer in de organisatie
- Nieuwelingen krijgen eerst kontklussen (want dat hebben we allemaal zo gedaan)
- Privacy ontbreekt bijna volledig: met zijn allen op een legeringskamer, gezamenlijke doucheruimtes, alles gaat collectief
Inkapseling in het systeem
Kampen schrijft: ‘De nieuweling wordt onderworpen aan gehoorzaamheidstests, zoals handboek soldaat voorschrijft en krijgt te maken met opgelegde activiteiten in — niet zelf gekozen — groepen met gedwongen interpersoonlijk contact’(bijvoorbeeld samen dronken worden). Doel van dit alles is inkapseling in het systeem.’
En dat systeem kent regels, straffen en privileges:
- Klein aantal duidelijk omschreven beloningen of privileges in ruil voor gehoorzaamheid, zoals plaatsen om te werken en te slapen.
- Straffen door tijdelijk of voorgoed privileges in te trekken.
- Secundaire aanpassingen in de vorm van trucs, het klappen van de zweep kennen, zo nauw niet kijken, foefjes, kunstjes, weten waar je moet zijn.
- Code voor sociale controle (om aanpassingen niet aan staf te melden) met een duidelijk onderscheid in: ‘verklikkers’, ‘verlinkers’, ‘kontkruipers’, ‘bruinwerkers’ of ‘goeie kerels’.
- Verbroederingsproces: maatjesvorming.
Maatschappij binnen een maatschappij
Het gevolg is dat je een maatschappij binnen een maatschappij krijgt. ‘De burgermaatschappij’ bijvoorbeeld, met daarin allemaal ‘nukubu’s’. Maar ook – meer goedaardig: Landmachters die klonten heten, of Luchtmachters die fluimen zijn, of Marinemensen die vissers heten, en Mariniers vissticks. Net als de benamingen voor vrouwelijke militairen, of voor bepaalde functies is dat enerzijds goedmoedige spot die bijdraagt aan het groepsgevoel en inzetbaarheid van de eenheid. Maar ‘In ieder geintje, zit een seintje’. Als leiderschap te veel wegkijkt bij ongewenst gedrag, gaan geintjes al snel over in pesterijen. En daarmee ontstaat al snel een destructief klimaat.
Cultuur van de verwaarloosde organisatie
Want het systeem van inkapseling, van sterke informele lijnen (pa-zeun-verhoudingen bij officieren), van uniformering, van onduidelijke maatstaven waarom de een wel bevorderd wordt en de ander niet, draagt bij aan een cultuur de verwaarloosde organisatie. Die nog sterker is geworden doordat Defensie jarenlang is genegeerd door de politiek, doordat er onrealistisch lage budgetten werden toegekend terwijl de taken van de Krijgsmacht hetzelfde bleven. Het militaire topleiderschap verkocht die bezuinigingen alsof de Krijgsmacht nieuw elan kreeg: slimmer vechten, adaptieve krijgsmacht, kleiner maar slagvaardiger, terwijl elke militair met een beetje verstand van zaken (en dat heeft zo’n beetje elke militair) wist dat die generaals en admiraals onzin uit aan het kramen waren.
Binnen heel Defensie zijn militairen afhankelijk van hun commandant voor bevorderingen., voor hun carrière. Koppel dat aan de sterke beroepscultuur die al begint bij statements als ‘Eén team, éen taak, of ‘Doorgaan waar anderen stoppen’, of bij de zo veel geroemde can-do-mentaliteit. En ja die mentaliteit is ook nodig. Zeker bij missies, zeker bij inzet. Niemand wil een militair die bij het minste of geringste stukje tegenslag opgeeft. Doorzetten en een zekere mate van mentale weerbaarheid hebben is dan ook goed. Sterke beroepsculturen hebben de hardste grappen, zo stelt Dr. Danielle Braun in dit artikel waarin ze vijf – ook voor Defensie toepasbare – tips geeft om het diversiteitsprobleem bij de brandweer op te lossen.
Cultuur ging van nuttig naar toxisch
Maar dat doorzetten als er gereorganiseerd werd, die afhankelijkheid van je hogere commandant, de benodigde loyaliteit heeft tegelijkertijd gezorgd voor een cultuur waarin door bezuinigingen niemand zijn plek meer zeker was, en waarin een toxische leiderschapscultuur welig heeft kunnen telen, en waarin dus ook toxische volgers gevormd worden naar informele regels die de boventoon voeren boven het formele pakket aan regels.
Dat heeft ook gezorgd voor een cultuur waarin is wegkeken wanneer er veiligheidsprocedures met voeten getreden werden, wat heeft gezorgd voor dode militaire collega’s. Dat heeft gezorgd voor (veel) niet inzetbare eenheden, waarvan iedereen het bestaan wist, maar wat niemand hardop heeft gezegd. Dat heeft gezorgd voor dat maar weinig militairen kritisch konden zijn, omdat er of helemaal niks met hun meldingen werd gedaan, of omdat er repercussies volgden in de vorm van om onduidelijke redenen niet bevorderen (we bepalen per geval of je de MDV of HDV kan doen).
En het bastion begint nu scheuren te vertonen. ‘Andersdenkenden’ die hun nek durven uitsteken laten zien dat Defensie ook echt een inclusieve organisatie kan zijn. De leiding schaart zich daar voorzichtig achter. En geholpen door de veranderde gedachte over de veiligheid in Europa, de rol van Nederland daarin en de rol van de Krijgsmacht daarin, kunnen stappen gezet worden naar meer inclusiviteit. Niet alleen papieren inclusiviteit, maar ook daadwerkelijke inclusiviteit.
Stappen voor verbetering
Want om een verwaarloosde organisatie als Defensie in balans te krijgen en de toxische leiderschapscultuur te verbeteren zijn een aantal stappen nodig, waarvan de eerste twee hand in hand gaan: het onderkennen dat de leiderschapscultuur anders moet zijn, en het op orde brengen van de basis. Doordat er meer geld (nee, nog steeds niet genoeg, en nog steeds geen 2%) naar de Krijgsmacht gaat, en er – gelukkig! – stappen worden ondernomen om de gevechtskracht op peil te brengen wordt de cultuur van bezuinigen omgezet naar een cultuur van investeren. En daarmee wordt ook het besef groter dat het personeelstekort wel heel hoog is. Tegelijkertijd leert de oorlog in de Oekraïne ons dat er niet alleen behoefte is aan de keiharde masculiene gevechtskracht aan het front, maar ook meer op het digitale vlak, of het gebied van informatie, en neemt het belang van vliegende, varende en rijdende drones toe. En om op die laatste vlekken mee te spelen hoef je niet met 25 kilo op je rug een hiba onder de 3 minuten te lopen, maar moet je misschien wel een expert in gamen zijn.
En dan kom je op een ander vlak van inclusie terecht. Dan gaat het er om dat verschillen gewaardeerd worden. En daarvoor moet het informele gebrek aan inclusie vanuit het kader beperkt worden. En daar heeft het leiderschap een belangrijke rol in. Knijp je als leiding een oogje toe als er ongewenst gedrag vertoont, of grijp je in? Zeg je wat je moet zeggen ongeacht de gevolgen voor jezelf? Geef je als hoogste leider duidelijk aan wat er wel en niet getolereerd wordt? En weet je dat door heel de organisatie te krijgen, dwars door de incompetente overlevers heen die je misschien zelf wel hebt aangesteld? De formele organisatie is al inclusief (en ja die arbeidsvoorwaarden kunnen echt wel beter en nog aangepast worden naar de huidige tijd), en de basis komt ook steeds meer op orde.
Hoe dan?
Hoe dat zou kunnen? Eis in ieder geval onvoorwaardelijke professionele neutraliteit: je mag homoseksualiteit best vies vinden, maar je werkt wel 100% samen met die homoseksuele collega. Je mag tegen Godsdienst in het algemeen zijn, of Christendom of de islam in het bijzonder zijn, maar je werkt wel zij aan zij met die gelovige collega bij het helpen bij een ramp in een islamitisch land. Het mag best dat je niet begrijpt waarom iemand in transitie is gegaan van man naar vrouw of andersom, maar je gaat dekt wel zijn of haar rug als je dat huis binnengaat.
Zorg als commandant ook dat je de problemen in je organisatie benoemt en op tafel legt. En durf daarbij te stellen dat jijzelf misschien ook wel onderdeel van het probleem bent (geweest). En stop dan even met ambitieuze plannen als Defensie 2035, maar richt je op de basis. Wat en wie zijn nodig om de basis op orde te krijgen. En wat is die basis eigenlijk in het licht van nieuwe technologische ontwikkelingen en de lessons learned van de Oekraine-oorlog?
Grijp in als leiding
En grijp in als leiding: stop schadelijk gedrag in de organisatie. Wees moedig als leider en zorg dat de leiderschapsposities formeel verstek worden en sloop waar nodig de informele – destructieve – organisatie. Ga als de confrontatie aan met destructieve processen die de huidige en toekomstige slagvaardigheid van de Krijgsmacht ondermijnen. Ongewenst en schadelijk gedrag moet gestopt worden. En ja dat betekent ook dat de rolmodellen die er al zijn nog meer als voorbeeld naar buiten moeten en kunnen treden. Gesteund door de hele leiderschapskolom. En dat gaat zorgen voor verandering. En dat is altijd een beetje ongemakkelijk. Maar dat is iets waar je zeker als militair mee om moet kunnen gaan. Diversiteit is iets wat een gegeven is. Inclusiviteit is een keuze van de organisatie en haar leiding. Met zeggen dat ‘die anderen’ er niet zijn, kom je niet meer weg: als je ze niet kunt vinden is er iets mis met je organisatie of je ontwikkelingsprogramma’s. De vraag is: wie mag er meedoen, wie mag er mee praten, en wie mag er mee beslissen?
Door: Eduard van Brakel
Foto’s: Defensie.nl
Waardeer dit artikel!
Het Defensie Platform zet zich al meer dan 8 jaar belangeloos in voor een sterke Krijgsmacht. In elk artikel zit (vrije) tijd, moeite en kunde. Als je dit waardeert, kun je een kleine donatie doen. Dank voor je bijdrage!
Goedenmiddag,
Zelf heb ik 6 jaar gewerkt als matroos bij de marine. En werk nu ook al een tijdje in de burger maatschappij.
Mijn ervaring is dat in de burgermaatschapppij veel meer “toxisch” leiderschap is dan bij defensie.
Bij ons was het zo, als je een lul bent, ben je een lul. En als je een goede collega bent, ben je een goede collega.
Wij hadden homo’s, lesbiennes aan boord.
En ik kan met zekerheid zeggen, als ik aan boord kwam en vertelde dat ik een vrouw was, mijn collega’s diezelfde avond met alle respect met mij in het caf zaten te lachen.