Patrick Coopmans: Bij Defensie staan we voor elkaar en we dienen

Geplaatst door

‘Bij Defensie heb ik mezelf echt leren kennen als leider.’ Aan het woord is voormalig militair Patrick Coopmans, die nu het bedrijf Sixstarleadership runt (en een podcast maakt). Hij leerde veel waardevolle lessen, die hij nu toepast in het bedrijfsleven. ‘Het grote verschil: Defensie is een organisatie die gericht is op de vorming van de mensen. Dit in tegenstelling tot het bedrijfsleven, dat gericht is op zo snel mogelijk rendement maken.’ Coopmans legt uit: ‘Bij Defensie heb je een vormingsproces van jaren, waarin je klaargestoomd wordt voor het ultieme moment – in actie komen om een vijand uit te schakelen – en dat pad ernaartoe zorgt dat je werkt vanuit worst-case-scenario’s en what-ifs. Kijkende naar bedrijfsleven, daar heb je niet altijd de tijd om 2 jaar aan het werk te gaan om mensen en teams te vormen. Als veteraan in het bedrijfsleven is dat in het begin een cultuurshock.’

Vorming essentieel

Toch denkt de voormalig onderofficier wel dat meer aandacht voor vorming het bedrijfsleven goed zou doen: ‘Ja, en het is en blijft balanceren. Ik snap heel goed dat een bedrijf niet zegt: we nemen iemand aan, geven hem/haar een half jaar training, dan nog een jaar functieopleiding en na 2 jaar stroomt die persoon in bij een team. Dan gaat een bedrijf naar de knoppen natuurlijk, er moet ook geld worden verdiend. Alleen al bewust bezig zijn met vorming naar normen en waarden, die passen bij de bedrijfscultuur en prestatiebevorderend werken, zorgt er voor dat je sterker bent dan je concurrenten. Waarom doen wij hier dat wat we hier doen en hoe gaan we met elkaar en met de klanten om? Begin daar eens mee, en ga van daaruit naar wat je allemaal moet doen om er te komen.

En dat kennis vanuit Defensie interessant wordt gevonden, is logisch in de ogen van Coopmans; ‘Want militairen doen over het algemeen dat wat nodig is om te komen tot het ultieme resultaat. Daar kunnen het bedrijfsleven en Defensie elkaar vinden.’ Tegelijk waarschuwt hij wel dat het niet altijd hosanna is bij Defensie: ‘Je moet je niet blindstaren op het feit dat ze het bij Defensie allemaal hebben uitgevonden. Binnen Defensie heb je toch veel mensen met hetzelfde soort DNA, die juist door dat DNA er voor hebben gekozen om bij Defensie te gaan werken. Die krijgen dan allemaal dezelfde kleur mee, hetzelfde pak, zelfde manier van praten, dus dat functioneert op een gegeven moment wel. In het bedrijfsleven heb je niet alleen te maken met verschillende functies, maar ook met veel meer verschillende types en achtergronden. Ik denk zeker dat veel bedrijven het al heel goed doen in het omgaan met een inclusieve cultuur. Defensie timmert hard aan de weg en heeft daar nog stappen te maken ten opzichte van civiele organisaties. De identiteit van het individu kan nog meer centraal staan bij de vorming.‘

De kracht van Defensie is de broederschap. Een goed functionerend team ontstaat vaak vanuit deze sterke broederschap. En als je alle kleuren van de regenboog binnenkrijgt in je organisatie, zal er ook een nieuwe manier van vormen gaan ontstaan.

Hij vervolgt: ‘Defensie gaat een interessante fase in met de stap naar meer diversiteit. De kracht van Defensie is de broederschap. Een goed functionerend team ontstaat vaak vanuit deze sterke broederschap. En als je alle kleuren van de regenboog binnenkrijgt in je organisatie, zal er ook een nieuwe manier van vormen gaan ontstaan. Daarbij wil je dat team performance en gevechtskracht in stand blijven. En daarvoor zou Defensie best eens in het bedrijfsleven kunnen gaan kijken. Er is al beweging: de yogaleraar bij Defensie zat er 20 jaar geleden ook nog niet. Die heeft nu wel een aandeel in het veranderende vormingsproces, net zoals de sergeant instructeur gedurende de opleiding. Beide zullen elkaar dienen te versterken om de jongens en meiden te vormen tot ze geschikt zijn voor de functie waarvoor ze zijn opgekomen.’

Waardenfundament

En daar komen dus ook waarden bij om de hoek kijken. Want waarden, dat is waar het in de visie van Coopmans om draait: ‘Ik geloof heel erg sterk in het waardenfundament dat je hebt met elkaar. En als je bereid bent om vanuit dat waardenfundament iets weg te geven aan het team en wilt dienen, dan kun je vanuit daar praten over de taakstelling. Dat is precies waar Defensie in uitblinkt: mensen kiezen er vanuit bepaalde waarden voor om in te stromen bij Defensie, dus als jij een totaal afwijkend waardenpakket hebt, zul je minder snel gaan solliciteren bij Defensie. Op het moment dat je – zoals bijvoorbeeld bij een dienstplicht – mensen met afwijkende waarden gaat verplichten om te dienen, ga je zand strooien in de machine. In het bedrijfsleven heb je ook waarden, die zijn vaak netjes uitgeschreven, er is onboarding, en vaak gaat het al snel over de taakgerichte werkzaamheden. Waarden zijn alleen van waarde als je er ook naar gaat leven.’

Bekijk het interview met Patrick Coopmans

‘De nieuwe medewerker moet zo snel mogelijk “productief” worden. Het in verbinding komen met elkaar en een stukje van jezelf willen opgeven voor de organisatie, daar wordt te weinig tijd aan besteed. Het vertrouwen hebben dat de organisatie ook wat terug gaat geven als het met jou niet zo goed gaat, dat stukje is broos in het bedrijfsleven. Bij Defensie is het juist de basis waar alles toe dient: we staan voor elkaar en we dienen. In voor en tegenspoed. Dat stuk zal er altijd zijn, of je nou een regenboog of een groen hart hebt.’

Ik dacht dat je met non-verbale power, norsheid, het verschil kon maken, want zo was ik gevormd door de omgeving:  Maak een vuist van je gezicht, pijn is een emotie. En ik ben blij dat ik dat niet meer heb.

Er zijn ook dingen die Coopmans heeft moeten afleren toen hij in het bedrijfsleven aan de slag ging. Lachend: ‘Boos kijken. Nee, zonder gekheid: ik vond wat foto’s van de Patrick uit 2006, nog voor mijn uitzending naar Afghanistan. Als ik dan kijk naar mezelf, hoe ik daar stond, met een soort harnas om me heen. Ik dacht dat dat bij mijn rol hoorde en dat ik daarmee impact kon maken. Maar daar ben ik inmiddels op teruggekomen. Het belemmerde me juist om nog beter te zijn in mijn vak en te leiden vanuit mijn eigen identiteit. In de 12 jaar bij Defensie – van jong broekie tot ouwe poep-wachtmeester (42 BVE) -, dacht ik dat je met non-verbale power, norsheid, het verschil kon maken, want zo was ik gevormd door de omgeving:  Maak een vuist van je gezicht, pijn is een emotie, etc. En ik ben blij dat ik dat niet meer heb. Nu probeer ik meer in verbinding te zijn met iedereen te beginnen met mijzelf. En zo oordeelloos mogelijk proberen te begrijpen wat iemand denkt of doet, zorgt ervoor dat je als leider de beste keuzes kan maken met de mensen waarmee je samen een opdracht wil vervullen. Als ik continu stempels zou leggen op het gedrag, of de mening van anderen, dan sta je zelf ook stil, en daarmee ook het team.’

Veel veranderd

In de 14 jaar dat Coopmans nu weg is bij Defensie, is er veel veranderd bij de Krijgsmacht. Maar ook toen hij nog diende veranderde er het nodige. Hoe kijkt hij nu naar de Krijgsmacht? ‘Hoe het intern gaat, daar heb ik inmiddels te weinig zicht op. Wat je ziet is dat door de bezuinigingen die we hebben gehad, we nu niet klaar zijn voor de huidge conflicten. Op geopolitiek niveau lopen we achter de feiten aan, de Navo leunt nog steeds op een (onberekenbaar) Amerika, China kijkt vanaf de zijlijn toe hoe wij het elkaar moeilijk maken. China is de lachende derde, en ook daar zullen weer reacties op gaan komen, we zitten in de verkeerde spiraal. Er wordt al 20 jaar gezegd dat dit met Rusland had kan gebeuren. Het is óók een groot goed dat wij ontwend zijn dat dit soort oorlogen nog steeds gebeuren.‘

‘Uruzgan was piekje’

Patrick Coopmans in Afghanistan

‘Tegelijk heb ik ook bezuinigingen meegemaakt. Ik ben begonnen bij de tanks, en heb meegemaakt dat we maar een paar granaten konden verschieten en uiteindelijk werden de tanks wegbezuinigd. Uruzgan was wel een piekje waarin veel kon, maar ik stond ook bij Noorloos om van mijn eigen geld wat extra spullen te kopen. We stuurden jongens en meiden wel met de juiste spullen die kant op, en sommige dingen konden best wat beter. Is dat schandalig? Een beetje wel, en het was zo. We hebben het met zijn allen laten gebeuren.‘

Ondertussen is het oorlog in Europa. Rusland en Oekraïne bevechten elkaar en ook het Westen heeft deze oorlog naar zich toe getrokken. En dat betekent dat er volgens Coopmans fundamentele vragen gesteld moeten worden: ‘Willen we wel onderdeel zijn van een grootschalig conflict? Voor mij persoonlijk was het realistsch geweest om te zeggen: Meneer Poetin, wij doen hier niet meer aan mee. We moeten beseffen dat we ons nu 30 jaar terug in de tijd laten trekken. Naar mijn mening zijn we wel heel erg snel om. Van het inrichten van een nieuw type Defensieapparaat, naar alle middelen weer vol inzetten op knokken in het oosten. Dit alles omdat we daar nu (weer) een grote gezamenlijke vijand hebben?‘

Tegen geweld

Nederland bungelt in Europa onderaan het rijtje met het percentage mensen dat bereid is om te vechten voor de vrijheid: 16 %. Dat lijkt laag, en je zou er ook anders naar kunnen kijken stelt Coopmans: ‘Er is misschien wel een heel goede reden dat wij als land onderaan bungelen als de vraag over het vechten gesteld wordt. Misschien zit daar wel een heel goede motivatie achter, dat we zeggen: ik wil wel vechten, maar niet op deze manier. Het huidige politieke klimaat werkt ook niet mee. Kijk wat er allemaal speelt in de maatschappij. Mensen willen wel vechten voor vrijheid, alleen niet altijd voor de huidige politieke opdrachtgevers. Dan kom je weer bij het waardenfundament, de kloof is groter geworden, dit komt de score bij dit soort onderzoeken niet ten goede. Daarbij heb ik gedurende mijn 3 uitzendingen in levende lijve meegemaakt hoe smerig oorlog is. Met name in Uruzgan teveel ellende gezien, gevoeld, geroken. Sindsdien ben ik tegen geweld en voor de-escaleren, dat zal een politicus nooit begrijpen. There is no such thing as a winnable war.

Beluister dit interview als podcast:

‘Als je nu ziet dat zo’n percentage wordt aangegrepen om de dienstplicht weer te activeren: dat is populistische taal, wat voor Krijgsmacht krijg je dan? Daar moet je goede gesprekken over voeren.’ En die gesprekken, die visie, en het bijbehorende leiderschap daar ontbreekt het aan. ‘Ik zie dat veel leiders te ad hoc beslissingen nemen’, zegt Coopmans, ‘Pantserhouwitsers: tegen het eigen Defensie-advies in leveren we ze toch. Het gevolg is dat Rusland treinstations bombardeert, want die pantserhouwitsers en ander wapentuig komen over het spoor Oekraine binnen. Wij lezen in de krant dat er twee burgerdoden zijn bij een bombardement op een station. Dat bombardement is niet gebeurd omdat er twee mensen op een bankje zaten. Wij, Nederland, doen mijn inziens mee aan verdere escalatie van dit conflict. In Den Haag zit het internationaal strafhof en het Vredespaleis. Ik vind dat je niet voor vrede kunt strijden als je zelf onderdeel van een conflict bent. Uiteraard keur ik de Russische agressie af, alleen de reactie op dit geweld is mijn inziens een beetje ouderwets. We duwen onszelf 30 jaar terug in de tijd. Vanaf dag 1 van de Russische invasie ben ik voor de-escaleren door middel van anticyclisch leiderschap.’

‘Ik zie dat veel leiders te ad hoc beslissingen nemen’

Defensie goede organisatie om voor te werken

Toch is hij er nog steeds van overtuigd dat Defensie, met name door de vorming, nog steeds een hele goede organisatie is om voor te werken. Er mag dan ook nog wel het een en ander worden verbeterd. Inmiddels ligt er een nieuwe cao, maar als je het vergelijkt met hoe het vroeger was, dan kunnen er nog wel wat stappen gemaakt worden denkt Coopmans: ‘Toen ik in 1997 begon als bbt’er verdiende ik netto 1496 gulden. Met deze wedde reed ik een BMW 3 serie uit 1985, waar ik mee naar Oirschot op en neer ging vanuit mijn woonplaats Groesbeek. Dit kan nu bijna niet meer, onbetaalbaar, dus word je binnenslaper. ‘

‘De keuze om voor Defensie te kiezen is veel moeilijkere dan destijds. Toen had je én een baan, je had geld over voor het weekend én je kon bijvoorbeeld goedkoop shoppen in Bergen Hohne. Dus naast het fantastische werk zat het ook financieel wat beter in elkaar. Het was toen een 50-50 verdeling tussen mensen die uit huis gingen en geld wilden verdienen en mensen voor wie Defensie echt een passie en roeping was. Beide groepen vonden elkaar en dat was een mooie mix. Je mist nu dus 50% van de aanwas, maar die andere 50% heb je wel nodig om tot het de beste  eenheden te komen.’ Het personeel moet altijd op 1 worden gezet, wil hij maar zeggen: ‘Kijk, we kunnen wel 100 tanks kopen, maar je hebt per tank iets van 7 man nodig om hem te laten rijden. Zorg eerst dat je die 7 man binnen hebt, die tank regel je wel. Ik denk er misschien wel veel te pragmatisch over; als je mensen hebt kun je ze inzetten, maar als je een tank hebt en geen mensen staat hij stil. Dus je moet het omdraaien: geen gouden velgen voor de tank, en wat meer geld en andere interessante voorwaarden voor de mannen en vrouwen.’

Patrick Coopmans tijdens een leiderschapsstraining

Leiderschap blijft nodig

En daar is leiderschap voor nodig. Het gesprek eindigt met waar het begon: hoe goed leiderschap vorm krijgt bij Defensie: Coopmans duikt weer in zijn rijke dienstverleden om met weer een anekdote uit te leggen waarom Defensie een goede leerschool is: ‘Ik heb veel commandanten gehad, iedereen was daarin verschillend en ze hebben allemaal hun waarde gehad voor mij als persoon. Wat ik vooral meegekregen heb is dat je het verst komt met elkaar, wanneer jij dicht bij je mensen blijft staan ongeacht wat er gebeurt. Zorg als leider dat een ander weet wat jij in je hoofd hebt zitten, en visa versa. Dat doe je door elkaar te willen begrijpen.’ ‘Mijn commandant in Uruzgan, Erik Brakert, stond dicht bij ons, en als hij zag dat er twijfel was, haalde hij eerst de twijfel weg voordat we voorwaarts gingen. Die manier van commandovoering heb ik meegenomen in mij eigen stijl in het bedrijfsleven: dus wel strak en gestructureerd, en ook benaderbaar en zacht zodat je weet wat er speelt. Want de meeste kennis zit bij de mensen om je heen. Dat komt ook uit Defensie. Een goede groepscommandant zegt: Nu is het poep, doe nu wat ik zeg. De groep zal dan volgen, omdat ze weten dat in 9 van de 10 gevallen samen de plannen maken en de uitvoering verzorgen. Omdat je samen in verbinding staat, kun je met de vuist op de tafels slaan als het echt nodig is. De leider is ook niet altijd de leidinggevende. Iemand zal vanuit een bepaalde rol juist de leiding moeten pakken. Als leidinggevende zet je tijdig een stap terug. Geef ruimte en de juiste persoon zal het podium pakken.’

De leider is ook niet altijd de leidinggevende. Iemand zal vanuit een bepaalde rol juist de leiding moeten pakken.

‘In Afghanistan tijdens patrouilles, hinderlagen/IED’s of bij de omsingeling van een quala zie je gewoon dat mensen met bepaalde wapensystemen en kennis veel beter inzicht hebben hoe we de volgende stappen moeten gaan zetten. Zij dienen die rol dan ook pakken. Dat betekent dat je ze in het voortraject ook moet ondersteunen hoe deze rol te pakken, te claimen. Van passief en volgen naar proactiviteit en je rol pakken binnen het team. Zelfleiderschap is in dit soort situaties zo belangrijk. Eigenlijk zou bij iedereen communicatie en leiderschap in een bepaalde basis aanwezig moeten zijn, zodat op het moment dat het zover is de medewerkers herkennen dat ze er van zijn.’

Otto van Wiggen schreef het mooie boek, ‘Niemand is belangrijker dan het team’. Zelf ben ik echter steeds meer gaan leiden volgens ‘Iedereen is belangrijk voor het team’ en zo kom je als leider en team tot de 6e ster: Sixstarleadership.

Door: Eduard van Brakel


Waardeer dit artikel!

Het Defensie Platform zet zich al bijna 8 jaar belangeloos in voor een sterke Krijgsmacht. In elk artikel zit (vrije) tijd, moeite en kunde. Als je dit waardeert, kun je een kleine donatie doen. Dank voor je bijdrage!

Bedrag





Eduard van Brakel (l) in gesprek met Patrick Coopmans

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.