De moderne leider hoeft geen buikpijn te hebben als de top weet hoe de organisatie moet worden ingericht

De moderne leider hoeft geen buikpijn te hebben als de top weet hoe de organisatie moet worden ingericht

In de Militaire Spectator van 9 juli stond een artikel waar beschreven wordt hoe commandanten binnen Defensie moeten kiezen tussen angst en vertrouwen (De militaire leider heeft buikpijn – red). Dat lijkt mij een keuze die je als organisatie nooit je ondergeschikten nooit voor mag stellen, dan heb je iets niet goed gedaan. Een en ander heeft te maken met de aansturing binnen Defensie. Het is in dat kader goed om weer eens terug te gaan naar de bron van het besturingsconcept dat schijnbaar tegenwoordig opgeld doet binnen Defensie, namelijk Auftragstaktik.

Auftragstaktik is het leidende besturingsconcept geweest van het Pruisische en later Duitse leger. De aanleiding om na te denken over de wijze van aansturen van grote organisaties in een turbulente omgeving – lees legers – ligt bij de slag bij Jena in 1806. Daar trokken de Pruisen tegen de Fransen aan het kortste einde – ze verloren grote delen van hun land en hun bevolking -, reden voor een evaluatie. Ze constateerden dat het slagveld een chaos was en dat een centrale wijze van aansturen niet realistisch was: de tijd tussen berichten van het front naar de bevelvoerder en weer terug was zo groot dat er parallelle werelden ontstonden. Hun oplossing was een maximale decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden naar de commandanten te velde om tot snelle en realistische besluitvorming te komen. Deze commandanten kregen een bepaalde opdracht (Auftrag) die ze naar eigen inzicht maar binnen  de bestaande doctrine moesten zien te bereiken (Taktik). Hierbij werden dus de ‘wat’-vraag en de ‘hoe’-vraag van elkaar gescheiden. Het concept lijkt eenvoudig maar de Pruisen en de Duitsers hebben er meer dan 100 jaar over gedaan om dit concept te vervolmaken. Het eindresultaat was een organisatie met een relatieve battlefieldperformance die tussen de 150% – 250% hoger was dan die van hun tegenstanders.

Met deze uiterst fluïde wijze van opereren speelden zij in op alle verrassingen van het slagveld, hierbij moeiteloos alle tegenwoordig hippe begrippen als ‘agile’, ‘scrum’, ‘tribes’, et cetera combinerend. Het is geen wonder dat deze laatste Engelse termen zijn want de Amerikanen blonken en blinken uit in centralistische besluitvorming en aansturing door middel van plannen. Die overigens na het eerste contact met de vijand irrelevant blijken omdat de werkelijkheid zich nu eenmaal niet aan het plan houdt. In het verlengde daarvan vonden en vinden de Amerikanen allerlei compensatiemechanismen uit die hun rigiditeit moeten verzachten en op hun kenmerkende wijze als unieke inzichten worden verkocht. Laatste loot aan deze boom zijn hun ‘mission command’ en ‘commander’s intent’, een Amerikaanse interpretatie van Auftragstaktik, waar wel de nodige kanttekeningen bij kunnen worden geplaatst, want: ‘Even after studying the Prussian and German armies for decades, the US military showed ‘difficulty interpreting’ the concept of Auftragstaktik and most officers would not come closer to it even when they attended the next higher military education institute’. Amerikanen zijn immers niet van de chaos maar van de controle.

De essentie van Auftragstaktik

Dat gezegd hebben komen we wellicht tot de kern van de zaak: het niet kunnen/durven kiezen voor een van de twee besturingsconcepten, namelijk een klassiek Anglo-Amerikaanse, centrale aansturing en de decentrale aansturing van Auftragstaktik. In mijn eerste boek ‘Schaduwen over de woestijn. Een analyse van het Duitse, Britse en Amerikaanse leger 1941 – 1943’ heb ik deze tegenstelling  weergegeven door C3I (command, control, communications en intelligence) te zetten tegenover V3I (vakmanschap, vertrouwen, verbinding en Inspiratie/innovatie/improvisatie). Uit het artikel blijkt dat men schijnbaar nog steeds op twee gedachten hinkt en dat hoe hoger men in de organisatie komt, hoe meer het oude Anglo-Amerikaanse denken overheerst. Overigens kan er ook sprake zijn van een misinterpretatie aan Amerikaanse kant wat Auftragstaktik precies inhoudt, we hebben in het verleden gezien dat Amerikanen niet snel doorzien wat Auftragstaktik inhoudt, immers ‘Je ziet het pas als je het door hebt’(Cruyff). Als je in een organisatie bent opgegroeid die al meerdere honderden jaren gericht is op controle, dan heb je dat niet snel door, laat staan dat je de cultuur in de diepte en breedte zo maar verandert. Datzelfde geldt natuurlijk in meer of mindere mate voor Defensie.

Kijken we naar de essentie van Auftragstaktik dan is dat de combinatie van V3I. Het vakmanschap, de professionaliteit van manschappen en leidinggevenden is een belangrijk uitgangspunt. Hoe taakvolwassener, hoe meer men aan hen kan toevertrouwen, een belangrijk tweede element. Daarnaast speelt verbinding een belangrijke rol, niet zozeer in de bedoeling van communicatie maar veel meer op betrekkingsniveau, de onderstroom binnen een team, de organisatie. De uitdrukking ‘situational awareness’ uit Crew Resource Management is in dit opzicht interessant: het geeft niet alleen weer dat je moet weten waar je team staat, welke doelen moeten worden bereikt, maar vooral ook je je bewust moet zijn van alle processen die tussen de manschappen spelen, de angsten, de onzekerheden et cetera. De I staat voor alles wat eigenlijk onder creativiteit valt: van improvisatie tot innovatie. Auftragstaktik is dus vooral een antropologische, psychologische en sociologische benadering van groepen mensen en organisaties. Sturing vindt plaats niet via systemen en structuren – makkelijk aan te passen – , maar door Innere Führung: de geïnternaliseerde wijze van denken en werken, – veel moeilijker aan te passen-. Het is moeilijk om dat niveau te bereiken, maar de Duitsers is dat wel gelukt.

Vragen en antwoorden

Op basis van het artikel dringt zich een aantal vragen op, namelijk:

  • is het Amerikaanse mission command vergelijkbaar met Auftragstaktik en is dit langs de lijnen van Auftragstaktik ook in alle aspecten van de organisatie uitgewerkt?
  • heeft Defensie het Amerikaanse model overgenomen en/of daar een variant concept voor ontwikkeld die recht doet aan de Nederlandse situatie?
  • en is dat concept goed geïmplementeerd op alle niveaus?

Ten aanzien van de eerste vraag laten veel voorbeelden zien dat het de vraag is of en in welke mate mission command en werken met de commander’s intent werkelijk de mate van decentralisatie weergeven die Auftragstaktik inhoudt. Het Amerikaanse leger is en blijft een centralistische organisatie met uiteindelijk weinig ruimte voor besluiten laag in de organisatie. Het zit in de cultuur, de werkwijze, in de mensen et cetera. Vergeet daarnaast niet dat de Pruisen en Duitsers vele decennia lang aan het concept hebben gewerkt en zeer kritisch waren ten aanzien van hun voortgang daarmee. Het is dus geen quick fix.

Afwijkingen van de essentie

Ten aanzien van Defensie lijkt het er op dat men deels het concept heeft ingevoerd, maar voor een ander deel ook niet. Het artikel schetst vele afwijkingen van de essentie van Auftragstaktik. Dan is mijn eerste vraag: kent men Auftragstaktik wel voldoende. Op basis van Auftragstaktik heb ik meer dan 120 organisatie-elementen benoemd die in samenhang moeten worden ontwikkeld wil men tot decentrale besluitvorming komen én voldoende feed back genereren om op operationeel en tactisch (= organisatieniveau) op veranderingen te kunnen inspelen. Voor veel van de vragen uit het artikel is het antwoord al eenvoudigweg te vinden binnen Auftragstaktik en de ervaringen van de Duitsers daarmee. In het artikel wordt bijvoorbeeld gerefereerd aan de cadettencompagnie van de NLDA, hier is misschien een antwoord:

‘At the Kriegsakademie there was an open and friendly atmosphere, with the Hörsaalleiter (teachers) drawn from the cohort of successful veterans, men with extensive experience and good teaching ability. In order to keep the teachers in touch with real life, they were appointed for no more than three years, a rotation system comparable with that of the General Staff. There were no ranks and levels at the Kriegsakademie. The students and teachers enjoyed an informal relationship, which extended to social activities such as trips and joint sporting events. In this way, comradely relations were developed which were of great importance for the creation of cohesion within the Army.’

Auftragstaktik en het Pruisische/Duitse leger 1850-1945

En:

‘The Kriegsakademie did not provide ‘academic solutions’ as such; anyone could contribute ideas, and thus creativity was stimulated. This reflected the reality of the battlefield, where conformity to a set plan was often impossible due to sudden shifts or events. The students had to learn to deal with these uncertainties and with the ‘fog of war’. Playing war games, students were tested for flexibility in thought and leadership, with a free exchange of ideas. They were also taught not to follow orders ‘when justified by honour and circumstances’.

Men dacht ook na over vertrouwen, een van de hoekstenen van het besturingsconcept:

‘Establishing authority and winning the trust of their men were central themes in the training, evaluation and promotion of officers and non-commissioned officers. They were expected, on the one hand, to show clear leadership and initiative and to promote an aggressive esprit de corps, and on the other, to have a watchful care for their subordinates and to supervise and coach them. Officers and NCOs needed to create a sense of trust and security within the unit that they led and to stimulate socialization within the unit; good personal relations were all-important.’

En:

‘However, both subordinates and superiors were sufficiently realistic to know that such trust was not a given; as with authority, it had to grow over the course of time as a result of attitudes shown in clearly defined roles before, during and after combat. To promote this process, units were kept together as much as possible along the principle of Einheit.’

Uit het artikel komt ook de angst in de verticale hiërarchie naar voren. De Duitsers waren zich daar van bewust en hadden ook hier een oplossing voor:

‘The German Army placed great importance on good personal relationships and an atmosphere of openness and trust within the vertical hierarchy. An important reason for this was that open communication meant it was possible to keep an eye on the functioning of units and their commanders. By creating a sense of security within the vertical hierarchy, commanders were able to critically examine their own efforts and those of their troops through the system of reviews, the Erfahrungsberichte.’

En:

‘There was, however, no question of not complying with this system: the Army Supreme Command, the Oberkommando des Heeres (OKH) demanded honest and accurate reports on the quality and combat power of the various units. If a unit underperformed, its commander was expected to report this and take measures to attend to the weaknesses identified. If he did not report a weakness, the commander was held responsible.’

Checks & balance

Oftewel, checks & balances. En zo levert de bestudering van Auftragstaktik en de ervaringen daarmee in de praktijk een grote hoeveelheid spelregels op die een antwoord zijn op de vragen en onzekerheden uit het artikel. En de vele andere vragen en onzekerheden, die er ongetwijfeld leven. Als men terugkeert naar de essentie van Auftragstaktik en dit als inspiratiebron gaat gebruiken, heeft men in ieder geval een helder en in de praktijk getest kader voor de inrichting en toetsing van de organisatie, de mensen en zichzelf.

Door: Jaap Jan Brouwer, verbonden aan het Maurits Instituut

Jaap Jan Brouwer publiceert boeken over zowel civiele organisaties als militaire organisaties, zoals Rijnlands organiserenAndere tijden, flexibel organiseren, maar ook Auftragstatik en het Pruisische/ Duitse leger 1850-1945 en een biografie van Heinz Guderian. Al zijn boeken vind je hier >>>

Foto bovenaan artikel: Defensie.nl

Jaap Jan Brouwer

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.