Wordt het Can do, can not, of het optimale midden bij Defensie?

Door de can-do-mentaliteit is het Nederlandse militairen gelukt om, ondanks alle bezuinigingen op mens en materieel, naar volle tevredenheid missies uit te voeren. Door de can-do-mentaliteit gingen militairen door waar anderen zouden stoppen. Door de can-do-mentaliteit werden schepen varend gehouden, vliegtuigen vliegend, voertuigen rijdend. Door de can-do-mentaliteit gingen militairen desnoods onder het mom van een dienstreis naar uitzendgebied. Kortom, de can-do-mentaliteit zorgde ervoor dat de Krijgsmacht in crisis niet alleen naar verwachting, maar vaak zelfs boven verwachting bleef functioneren. En dat is natuurlijk goed.

Tegelijkertijd zorgde de can-do-mentaliteit er ook voor dat er in Nederland niet geoefend kon worden omdat de voertuigen die het wel deden in Afghanistan, Mali of Irak stonden. Door de Can-do-mentaliteit werden de onderdelen het ene schip gebruikt om het andere varend te houden. Door de can-do-mentaliteit kon Nederland niet meer zelfstandig de Luchtruimbewaking doen, maar doen we dat samen met de Belgen, die door hun can-do-mentaliteit hetzelfde probleem van te weinig inzetbare F16’s hadden. Door de can-do-mentaliteit is er her en der ook een angstcultuur ingeslopen bij de Krijgsmacht.

CDS Bauer heeft gezegd dat hij vaker nee gaat zeggen tegen de politiek, omdat het niet meer gaat. De Krijgsmacht moet op adem komen, op orde, omdat de bezuinigingen met die can-do-mentaliteit ook boven verwachting goed zijn uitgevoerd. Het gevolg is dat er nog steeds tekorten aan reserveonderdelen zijn. Of dat de bureaucratie nog steeds functioneert alsof er een tekort aan alles is, zoals de CDS ook beschrijft in zijn column Borstels en Vet. De CDS stelt in dat verhaal eigenlijk dat als het te lang duurt om onderdelen te krijgen, of iets te regelen, of dat nu door bureaucratie komt of door een andere reden, dat de can-do-mentaliteit dan maar gebruikt moet worden om het tóch voor elkaar te krijgen. Precies de mentaliteit die zo nodig is onder crisisomstandigheden. Maar de vraag is of dit in de gegeven omstandigheden ook verstandig is voor de vredesbedrijfsvoering?

Luitenant-admiraal Rob Bauer (foto Defensie)
Luitenant-admiraal Rob Bauer (foto Defensie)

Kritisch kijken

De CDS kondigde aan dat er kritisch gekeken ging worden naar wat de Krijgsmacht aankon qua missies. Prompt stoppen zo ongeveer alle grote missies en blijven militairen alleen actief op wat kleinere missies. En dat can not is nodig, zodat er weer geoefend kan worden, zodat materieel vervangen en onderhouden kan worden, zodat eenheden en militairen op adem kunnen komen, en het is nodig zodat de organisatie zich kan herstellen. Daarbij komt er mondjesmaat wat meer geld voor de Krijgsmacht, en dat vraagt ook een andere mindset van de organisatie. Procedures en regels moeten kritisch tegen het licht worden gehouden, maar dan moet het wel duidelijk worden welke regels en procedures belemmerend werken voor het krijgen van borstels en vet. Op die momenten een can-do-mentaliteit vragen van je personeel, zorgt er juist niet voor dat de organisatie efficiënter gaat werken, dat zorgt er juist voor dat alle problemen in stand blijven. Niet alleen een teveel aan bureaucratie, maar ook de door diverse onafhankelijke onderzoeken niet altijd even positief aangehaalde can-do-mentaliteit.

Maar tegelijk moet dat natuurlijk niet doorslaan in voortdurend ‘can not’ roepen. Sowieso niet tijdens missies en uitzendingen, want dan wordt er net iets meer gevraagd dan normaal gebruikelijk is. En dat is volkomen logisch. Maar ook in de normale bedrijfsvoering gaat er soms wel eens wat mis. Dat gebeurt bij elk bedrijf, en het is niet wenselijk om op elke slak zout te leggen. Tegelijk moet er wel op de juiste momenten worden ingegrepen om zaken wel voor elkaar te krijgen. En dat is een dilemma.

Deugdethiek, of het optimale midden

Maar wat is dan wel de oplossing? Het antwoord kan liggen in de zogenaamde Deugdethiek, oftewel het optimale midden. Dat is volgens Aristoteles het midden tussen twee ondeugdelijke posities. Bijvoorbeeld: helemaal gaan voor Can do, of helemaal gaan voor Can not. Het optimale midden ligt dan in een gezonde balans tussen alles maar doen, en alles maar niet doen. In het midden dus. En dat midden ligt niet vast, dat is een belangrijk gegeven.

Defensie is een organisatie die er – door de bank genomen – best goed in is om dingen of wel, of niet te doen. Oftewel: we doen can do. Dan doen we dat dus altijd, en overal. Of we doen het niet. En dan doen we het ook nooit. En het liefst legt Defensie dat ook nog vast in regels, procedures, of aanwijzingen.

‘ik weet niet hoe het wel moet, maar zo in ieder geval niet’

Maar het optimale midden gaat uit van dynamiek. Professor Gabriel Anthonio gebruikte het optimale midden toen hij als directeur Verslavingszorg Noord Nederland besloot om een door zijn voorganger voorgenomen bezuiniging en reorganisatie niet door te voeren. ‘Ik heb geen idee hoe het wel moet’, zo zei hij tegen zijn medewerkers, ‘maar op deze manier doen we het in ieder geval niet.’ En hij ging in dialoog, als eerste met de grootste criticasters, maar ook met de rest. En heel specifiek zei hij: ‘jullie weten het met zijn allen beter dan ik, want mijn hoofd is echt niet groter dan dat van jullie’. En wat gebeurde?  Op voorspraak van medewerkers werd een solidariteitsuur ingevoerd, iedereen leverde een uur salaris in, waardoor een boel collega’s niet ontslagen hoefden te worden.  Afdelingen die overtollig waren verklaard  gingen kijken hoe ze commerciëler konden werken om zo hun eigen kosten terug te verdienen, andere medewerkers zeiden: ik vind het toch een mooi moment om wel te vetrekken. En binnen no-time waren er geen 137 ontslagen nodig, maar waren er nog 0 nodig. En moest het solidariteitsuur ingetrokken worden, en draaide de organisatie weer zwarte cijfers in plaats van rode.

Gabriel Anthonio
Gabriel Anthonio

Anthonio zegt daarover: ‘Soms moet je weer even diep door de knieën om de volgende sprong te kunnen maken. Maar wat je hier voorafgaand ziet, is dat als je met elkaar het plan, op zoek naar de verbinding, het optimale midden maakt, kom je verder! Stel je voor dat ik als bestuurder top-down had gezegd: we gaan allemaal een uur inleveren en die teams gaan verplicht commercieel werken, en die teams gaan we samenvoegen, deze panden gaan we direct verkopen, wat was er dan gebeurd? Weerstand.’

Leiderschap van officier en onderofficier de sleutel

Bij Defensie zit het hiërarchische denken er soms goed in. En in een gevecht is het goed als er 1 iemand is die zegt of er aangevallen wordt, of niet, of er naar links wordt gemanoeuvreerd of niet, maar ook al is die beslissing directief, hij wordt vaak wel genomen op basis van input van iedereen. Maar die omstandigheden zijn er meestal niet op dinsdag om 10.23 uur op de kazerne in Doorn, Gebouw 6 op de Kromhout, op de 5e verdieping van de Luchtmachttoren in Breda, of bij het KMAR in Apeldoorn. Dan ligt het optimale midden minder aan de kant van het directieve, en meer aan de kant van de dialoog. Dan ligt het optimale midden meer richting ‘nu even niet’ dan in de richting van ‘Can do, juist nu’.

Maar waar dat optimale midden dan precies ligt, dat bepaal je gezamenlijk, misschien wel per afdeling, compagnie, varende eenheid, of squadron verschillend. En per situatie verschillend. En daarvoor is iets nodig waar de Krijgsmacht als het goed is heel veel van heeft: namelijk leiderschap. Er is heel veel sterk leiderschap nodig om samen met iedereen te bepalen wat het beste is om te doen als om 10.23 uur op die dinsdag de borstels en het vet even nergens te bekennen zijn. Dat benodigde situationele leiderschap is iets waarvan je bij Defensie kan zeggen: dat hebben we, dat kunnen we. Want zowel de onderofficieren, als de officieren zijn specifiek daarvoor opgeleid. Als die nu in gezamenlijkheid aan de slag gaan, verkleint ook de veelbesproken kloof tussen management en werkvloer, en ontstaat weer meer verbondenheid en dat is iets wat ook weer past bij de kernwaarden van de Krijgsmacht.

Dus: op naar het optimale midden en aan de slag met dat leiderschap, want dat is wel echt een gevalletje ‘Can do’ bij Defensie.

Door: Eduard van Brakel

Foto’s Defensie: Ministerie van Defensie

Foto Anthonio: Management Impact

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.