Wat bedrijven kunnen leren van Defensie: zelfregulerende teams

Ik geloof in zelfregulerende teams en de uitdaging, laat ik dat voorop stellen. De eer om met en voor dergelijke teams te mogen werken is mij ten deel gevallen tijdens mijn loopbaan als officier bij de Koninklijke Landmacht. Dat waren volwassen teams, professionals, intrinsiek gemotiveerd en zelfstandig! Daar staat echter jarenlange investering, training en vorming tegenover, van zowel de teamleden als de leider.
Al vanaf het moment dat ik Defensie verliet en aan de slag mocht gaan met het fenomeen ‘zelfsturende teams’ maak ik me, naar nu blijkt, gegrond zorgen over de onzorgvuldige wijze waarop organisaties, managers en medewerkers met deze nieuwe hype omgaan. Destijds vroeg ik me al af: “Zelfsturing? Bestaat dat wel, is dat überhaupt mogelijk?” Ik beantwoord mijn vraag met een overtuigend: “Nee! Zelfsturing is een zinsbegoocheling.” De term ‘zelfsturing’ heeft daarom in mijn visie plaatsgemaakt voor de term ‘zelfregulering’.
Een zelfregulerend team (dat is dus inclusief manager!) maakt afspraken over het leiden, over het dagelijks regelen van de werkzaamheden en treffen daarover een schikking. De manager blijft nodig om richting te geven. Vergis u niet, daar heb je al een behoorlijk volwassen team voor nodig. En ik zie een zelfregulerend team dan ook als het hoogst haalbare. Hiermee wil ik de medewerkers niet tekort doen of minachten, integendeel. Ik wil hiermee juist de manager en de organisatie aanspreken op hun verantwoordelijkheid, die ze met deze hype van ‘zelfsturing’ nog verder naar de achtergrond laten verdwijnen!
hibaBij Defensie wordt zeer veel tijd, inzet, moeite – en geld – geïnvesteerd om te komen tot zelfregulerende teams. Want Een verandering richting zelfregulering ‘injecteer’ je niet even top down, het vereist allereerst bepaalde organisatiecultuur en sterk dienend leiderschap. En binnen het bedrijfsleven moet daar meer in geïnvesteerd worden. Immers deze cultuuromslag zal eerst grotendeels moeten hebben plaatsgevonden, voordat je als organisatie aan zelfregulering kunt gaat denken.
De organisatie dient verder transparant te zijn in haar doelstellingen. Ze moet duidelijkheid verschaffen over haar intentie. Het topmanagement heeft als taak om duidelijkheid te geven over missie en visie en hoe zij deze denkt te bereiken. Het midden management vertaald dit voor haar medewerkers. Dit is en blijft een essentiële taak van de manager! Hiermee begeleidt en faciliteert de manager het zelfregulerende team. Zo min mogelijk, maar wel heldere kaders (‘wat’), waarbinnen het team haar invulling (‘hoe’) bepaalt. Bij Defensie is dit, zeker bij operationele eenheden, een ingebakken werkstructuur, bij veel andere organisatie (nog) niet.
Bruce W. Tuckman beschrijft vijf fasen van teamontwikkeling: forming – storming – norming – performing – adjourning. Of de vier niveaus van teamvolwassenheid, uitgedrukt in ‘Maturity’ (M1 t/m M4) verder vormgegeven door Marijke Lingsma, waarbij M1 en M2 als ‘juniorsysteem’ wordt beschreven en M3 en M4 als ‘seniorsysteem’. Het is toch veilig te stellen dat zelfregulerende teams de fasen van teamontwikkeling moeten hebben doorlopen en een ‘performing team’ zijn? En dat een team minimaal een M3 of M4 team moet zijn, voordat we überhaupt na gaan denken over het vormen tot een zelfregulerend team?
Bij Defensie wordt continu getraind op de fases van teamontwikkeling: van niveau enkele man, tot groepsniveau tot brigadeniveau. En dat inclusief de leidinggevenden. Toch zijn ook bij Defensie en zeker in overige organisaties ‘M4 teams’ zeldzaam en een team blijft ook in haar ontwikkelfasen vaak halverwege steken. Het team valt ook nog eens terug in ontwikkeling bij wijzigende omstandigheden in haar omgeving of in haar samenstelling. Hoe vaak worden managers geofferd en medewerkers snel gewisseld? Waar is het oogmerk van de duurzaamheid? Hoe bestaat het dat organisaties maar blijven verkondigen dat ze wel even binnen 2 jaar gaan veranderen naar een organisatie met zelfregulerende teams en hierbij scrupuleus haar managers offert, die het niet binnen een jaar voor elkaar krijgen?
Mariniers in opleiding (foto: defensie.nl)Verder is het zo dat medewerkers (mensen!) nu eenmaal, in meer of mindere mate, behoefte hebben aan structuur, leiding, zekerheid en begeleiding. Medewerkers willen zich gesteund, sociaal geaccepteerd en gewaardeerd voelen. Iedere medewerker is uniek en lang niet alle medewerkers zijn voldoende intrinsiek gemotiveerd of laten zich motiveren door autonomie. Sommigen lopen heel graag in vrijheid voorop en net dat stapje harder. Sommigen raken daar alleen maar van in de stress en komen door dit soort maatregelen alleen maar van de regen in de drup. Persoonlijke behoeftes zijn niet te veranderen en niet iedereen is een kei in het stellen van doelen, keuzes maken en risico’s nemen.
De managers moeten daarom niet geloosd, maar juist getraind en gecoacht worden om zelfregulering binnen een organisatie vorm te geven en te laten beklijven. De manager moet worden aangesproken en kan zich niet meer verstoppen achter zijn Excel-lijsten, KPI’s, kleurtjes en cijfertjes. Neen, de manager gaat bij zelfregulerende teams echt leidinggeven! Zoals managers bij de krijgsmacht het leren, in de praktijk, binnen de operatie.
De manager moet in gaan zien dat leiderschap bij hem zelf begint. En wel met het maken van de keuze echt te willen (bege)leiden om vervolgens een leven lang te blijven leren en reflecteren. Met andere woorden, leiding geven aan zichzelf. De manager is zowel leraar als leerling! Dat is een iets andere insteek dan het behalen van een MBA en vervolgens denken dat je leiding kunt geven. Of nog erger, op basis van anciënniteit en inhoudelijke kennis van het primaire proces. Dat maakt iemand nog geen leider, ook niet bij Defensie.
Met gepast respect durf ik te stellen dat de volgende (samenvattende en zeker niet volledige) opsomming van vaardigheden en gedrag minimaal aanwezig moet zijn bij een manager in een zelfregulerend team. Voorwaarden die er bij militaire opleidingen op bijvoorbeeld de KMS en NLDA in worden gestampt bij toekomstig leidinggevenden, maar waarop bij veel organisaties buiten Defensie nauwelijks wordt gestuurd:

  • Dienend leiderschap
  • Voorbeeldgedrag(!)
  • Loslaten maar wel durven bijsturen en aanspreken
  • Coachen
  • Verantwoordelijkheidsbesef voor organisatie, medewerker en klant
  • Ethisch bewust handelen/verandering volgen en leiden
  • Actief aanwezig zijn in het team (maar zo min mogelijk op de inhoud)
  • Vertrouwen in plaats van beheersen en controleren/respect voor individuele verschillen

De manager is en blijft nodig om het zelfregulerende team te coachen, te faciliteren en in staat te stellen om haar werkzaamheden naar eigen inzicht uit te voeren. De manager dient zijn gedrag duidelijk af te stemmen op de behoefte van het team. De manager is een ‘enabler’! Dat weten leidinggevenden bij Defensie al jong, nu nog de stap maken om dat ook in bedrijfsleven te implementeren.
De auteur:

Sander Denk
Sander Denk

Sander Denk is officier b.d. Hij ging op missies naar Kosovo en Bosnië. Nu werkt hij als zelfstandig trainer, consultant en (interim) projectmanager via zijn bedrijf ThinkAble.
(Persoonlijk) leiderschap en Lean management zijn stokpaardjes van Sander.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.